Google CEO Eric Schmidt的一次访问--part 1

[原文：http://blog.wired.com/business/2007/04/my_other_interv.html]

18 个月以前，即2005年11月，我访问了Google CEO Eric Schmidt，为我所工作的单位《财富》杂志一篇报道做准备。我未完成稿件就离开了该杂志社，按旧媒体的传统思维，我没有发表这次访问。它似乎是研究未来更强大的Google的重要资料，因此我收藏好这篇稿件，以期某日能派上用场。当我今年3月底对Eric Schmidt又进行一次访问，我发觉自己犯了个错误：我需要将它公开。

那次访问是非常有意思，我们谈论了Schmidt如何与两位创始人Larry Page和Sergey Brin共同执掌Google这家目前最有趣和最能赚钱的公司。最近的访问说他们继续以这种方式领导Google。Schmidt在其中谈到，2000年他加盟Google的时候，公司尚未赚钱；2002年他们对如何与AOL合作的激烈争吵差点导致分裂；他如何最终能与两位强势的创始人紧密合作而不像其他的执行官那样倍感沮丧；以及驾驶他的私人飞机怎样帮助他进行管理。

文章相当长，但值得一读。

Fred Vogelstein：一个月前咱们聊的过一次，你告诉我执掌Google时你对Dell模式考虑很多。你可以详细说说这个思考吗？

Eric Schmidt：唔，我想有好些值得google学习的正面榜样公司。其中之一是英特尔，另一个是索尼，还有一个就是戴尔。我认为他们每一个都很强。英特尔容易理解些。他们来访问我们公司时，larry、Sergey和我四周环顾说希望我们的主管们像这些人一样学识丰富、作风严谨。任何情况下他们对细节都非常精确明了；他们是顶呱呱的。问他们问题的话，他们会给出扼要的答案--绝不是那种业界盛行的含含糊糊、不着边际。这是英特尔风格的特点，因此给人非常深刻印象。我没提及这个风格的其他特点，比如偏执狂等等，我仅仅是说他们的学识是非常非常非常丰富的。要做到那种境界，你得有很高智商，并且训练有素。而索尼则是google想模仿的最佳创新榜样。

联想到索尼如今面对的各种问题，这听起来有点不合常理。

但如果你以20年为期去考察的话就会发现，Akio Morita任CEO的这个时间内，他们建立了一种创新文化--我在研究索尼时记下了这一点。也许他们目前陷于困境，但若是长远综合去看索尼，就知道他们总是可以创造出有趣的、不一样的产品。你可能会争论索尼的存储盘、内存卡有何意义，呵呵，但他们解决难题，照样做出了存储棒。他们还搞出了古怪的小型书籍阅读器这种用不了的玩意，接着弄出古怪而新格式的录制机照样不行，最后，必然地，他们创造出Walkman和录像机。

你的意思是他们不怕失败？

谢谢，说到点子上了。索尼说，产品A失败了它依旧镇定自若，是因为我们打算一起再干50年，所以我们尝试各种新东西，继续前进。

为何你对索尼而不是英特尔的创新周期更感兴趣，英特尔的成功主要因素可就是它们的创新速度啊？英特尔一年半到两年就出一个新的芯片。

嗯，我想我不完全同意你的看法，因为英特尔主要是由过程创新而不是产品创新决定的。英特尔擅长于遵循“摩尔定律” 进行扩大生产，并且他们在资本利用、调配、计划等等方面能力惊人。过去十年英特尔的成功基本上都是得益于前主席和CEO Andy Groove，他知道如何将20到30美金花在有前途的产品线上。

Google是不一样的吧？

Google业务没有这种制造过程。

第三个管理的榜样是戴尔。想一想PC产业的历史，除了这个或那个公司的并购，几乎什么事也没有。戴尔与众不同。戴尔创建了自己的文化。他们自动成为最富效率的制造商。Dell是没有直销压力的大规模制造商，在这个意义上说他们的商业模式相对简单。你得给他们打电话或发传真。从消费者的角度来说，Dell是一家邮件订购公司。就这样他们开始了这种简单直接的模式，然后许许多多的人就建议收购这家那家公司来拓展业务等等。但无论何时他们都坚守核心差异化业务，Michael觉得市场的规模扩大效率会增高。人们用“commoditized”来形容，但这不是合适的词。他理解为规模商业，他打算成为低成本的大规模提供商。

他把它看作是搞制造的，而不是搞高科技的，对吗？

不对。Dell使用技术来实现低成本。

我的意思是他是把它看作是搞制造的而不是业界其它人认为的那样搞技术的。业界其他人在议论他们的PC是多么的先进。

这就对了。因此若是我们历史地去评价，Michael的观点是无疑是对的，但真正要学习Dell的一点就是，公司坚持20年不变执行同一原则。

基本上它都是绝对专注于成本，专注于规模，专注于自动化，对不对？然后据此衍生出各种不同的东西。他们不会去搞什么新鲜玩意，不会弄出RISC处理器，这毫无意义。

因此这些榜样的意义在于：英特尔那种主管是我们想要的，索尼那种允许失败的创新精神是我们想要的，戴尔模式是内部成长模式--他们建立有自己文化的公司，它规模庞大但不是通过一系列并购建设公司。Google的文化明显是“自力更生（我们没有的东西，自己做一个出来）”的。我们不打算兼并一些不同文化的大公司再使劲地捏合。

管理高科技公司有一套不得不重视的学问。其中之一就是，在技术领域领先地位是暂时的，不断轮换，因此资产生命期有限。作为一条管理原则，你必须得像Andy Groove那样执着，随时应对即将出现的杀手级技术，这意味着你得广开言路。这是第一条原则。

第二个原则是在这些领域中会丧失对细节的控制。

你是说你开始自己阅读新闻剪辑？

是的，你自己去读新闻，自己去听讲座等等。

这也是google分析性的特点。事实上我们是基于网络的公司，我们有瞬时数据可以帮助我们管理。基于瞬时数据库我了解我们的状态和项目；了解我们的利润；了解我们的点击。我们不会让别人瞧到这个，但我们可以看到。我们有自己的公告板，我每天都会看。因此你花心思留意就行了。一旦你看出问题，立马发出警告。这是一条原则。

你怎么请到这些公司的人坐下来跟你对话？

打电话给他们就行了。在加入Google董事会之前Paul（Otellinni，英特尔的CEO）早是老朋友了。

戴尔嘛，我在某次会议和Michael聊了下。他说我卖点服务器给你怎么样，然后我说，好啊，我们拥有一些令人兴奋的技术，你来我们公司看看怎么样？我加盟Google之后，我感觉Google真是太有趣了，于是决定给它宣传宣传。就这样我每当我见到我的各种朋友时，我就邀请他们来参观，向他们展示公司--这还是在一座楼里时的情形。我们随便聊，他们看到网站流量统计图。统计图现在没有了，因为我们成了上市公司。如果他们兴致好，就会在统计图上签名。很有意思。我想高科技公司某些程度的力量是人们真的乐于告诉你点什么。我去Novell时，不懂得怎么做一个 CEO，于是我打电话给我认识的各个CEO们。我乐意打电话，我想让他们过来告诉我怎样做CEO。我习惯这么做。

2001年你到Google时，它是一家相当新的公司，由两个大约26或28岁的家伙（Larry Page和Sergey Brin）管理。你如何说服他们这是个好主意（邀请其他执行官来Google，让他们给点管理方面的建议，以及采用一些更为系统的方法来管理公司）？

我不知道。我来这里是因为我喜欢Larry和Sergey。它是非常有意思的小公司。我没想到它会这么成功，它没有失败，但我们真的需要领导力。

举个例子，我们有一个基于Intuit的财务系统，本来设计只用于5名用户，但实际有20个用户在用。用起来实在太慢，因此我建议移植到甲骨文系统。这可是大危机，最后我们为此花了100,000美元。Larry和Sergey几乎放弃了（因为觉得他们实在太贵了）。十几万美元可能是史上移植的最便宜甲骨文系统，我想。

你如何说服他们你必须得这么干？

这个问题确实很有趣。Larry和Sergey建议我们自己做一个，因为现在的财务系统都不够好。然后我说，“没错，但那样的话你永远也没法通过审计。”我觉得这是非常聪明的理由。审计员绝不会通过由我们自己软件生成的财务报表。到今天为止，Larry和 Sergey还会抱怨甲骨文系统，但他们也会说，“我们不得不使用这么个能通过审计的系统。”

我一直说，如果公司今天是在空地上创始的话，我们估计会一块一块砖头来建。我们无法想象让别人来修建我们的大楼，我们必须得自己动手建。这就是自力更生的文化。还好现在没有空地，所以我们只好租借大楼。但这种文化弥漫在公司中。就这个意义来说，这和我前面提到的公司（英特尔、戴尔、索尼）有点相似。